La superstición que sobrevive a los análisis y se plantea como solución a las derrotas, con la fe como única estrategia

Todo el mundo ha recibido alguna vez un mensaje que llega tarde, casi siempre de noche, y empieza pidiendo permiso antes de pedir lo que en realidad quiere: “Antes de contarte esto, necesito que sepas que…”. Llega cargado de vulnerabilidad, de una sinceridad que se presenta como espontánea aunque lleve horas de borrador. Y termina como tantos: esta vez va a ser diferente.

El contenido cambiará según quien lo formule, pero no la estructura. Y la estructura, más de setenta años después de que Skinner encerrara unas palomas en una caja, seguimos sin haber aprendido a esquivarla del todo.

En 1948, Skinner diseñó uno de sus experimentos más conocidos. Introdujo varias palomas en una caja y programó la entrega de comida a intervalos, con independencia de lo que hicieran los animales. La comida podía aparecer justo cuando una paloma giraba, movía la cabeza o daba unos pasos. Algunas empezaron entonces a repetir aquel movimiento, como si su conducta hubiera provocado la recompensa.

Skinner llamó a aquello conducta supersticiosa. El animal establecía una relación causal donde solo había coincidencia: había hecho algo, había aparecido comida y, por tanto, volvía a hacerlo.

En otros experimentos sobre lo que llamó condicionamiento operante se comprobó algo complementario. Cuando una recompensa no aparece siempre, sino de manera intermitente e imprevisible, la conducta puede hacerse especialmente persistente. Es el principio que explotan las máquinas tragaperras: no se sigue jugando a pesar de que el premio sea irregular, sino precisamente porque puede aparecer en la siguiente jugada.

Cualquiera que haya trabajado dentro de una empresa sin dirección estratégica objetiva reconoce una variante del mismo mecanismo. Mientras no hay resultados que auditar, el relato interno se sostiene solo, a base de intuiciones y ocurrencias convertidas en certezas y suposiciones que nadie ha contrastado todavía: encontramos una correlación cómoda, decidimos que fue causa, y repetimos el gesto con la confianza de quien ya ha resuelto el problema. Es la misma paloma girando sobre sí misma o agitando la cabeza, solo que con un PowerPoint y KPI. La corrección a este tipo de “estragedias” llega cuando el producto sale al mercado, que no entiende de supersticiones y hace con las suposiciones no verificadas y las ilusiones que se derivan lo que siempre hace: estrellarlas contra la cruda realidad.

Skinner no estudió las relaciones humanas ni las organizaciones políticas. Pero el resultado de sus experimentos sirve como metáfora de algo reconocible: cuanto más irregular es una recompensa, más fácil resulta quedar atrapado esperando su próxima aparición.

Sucede en algunas relaciones afectivas, en determinadas dinámicas laborales y también en la vida interna de las organizaciones. Durante largos periodos apenas hay atención, participación o reconocimiento. Después llega un proceso electoral, una crisis o una disputa de poder y todo cambia. Vuelven las llamadas, las conversaciones, las promesas de escucha y los mensajes que aseguran que ahora sí se contará con todos. La recompensa no es material. Es más poderosa, es emocional: ¡sentirse nuevamente necesario!

Algunas llamadas en política reproducen este mecanismo y construyen sobre él su mensaje de manera cuidadosa: primero se establece la intimidad, después se acredita la pertenencia y finalmente se presenta el voto no como una elección entre capacidades, estrategias o proyectos, sino como un gesto de confianza recíproca acompañado de una promesa.

Pero hay que ser realistas, no toda promesa de cambio es vacía. No cabe duda de que todos hemos vivido cambios que se han sustanciado, pero la manera de distinguirlos nunca ha sido la intensidad del mensaje, sino la evidencia que los acompaña.

Una promesa de cambio sin evidencia solo puede demostrarse con la calidad emocional de quien la enuncia: cuánto se nota que lo siente, cuánto duele leerlo, qué bien elegidas están las palabras. Y ahí es donde cualquiera que haya recibido antes ese mensaje, en cualquier ámbito de su vida, aprende a distinguir la textura de una cosa y de la otra.

Todos debemos tener claro que una agrupación política no pierde elecciones porque haya dejado de creer en sí misma. Las pierde porque no comprende suficientemente la ciudad, porque no acierta con sus prioridades, porque no construye una mayoría o porque no consigue ofrecer una alternativa creíble fuera de sus propias paredes.

Cuando falta ese diagnóstico, lo que no falta es quien ofrece fe y optimismo en lugar de trabajo, en un juego de espejos: la convicción repetida de que basta con volver a creer para que la victoria llegue. Son las mismas palomas, girando otra vez sobre sí mismas, solo que esta vez con PowerPoint y tacticismos de despacho.

Quien crea que las mayorías esperan se equivoca; se construyen. Exigen saber quién se alejó, por qué dejó de confiar, qué intereses representa, qué obstáculos impiden recuperarlo y qué oferta política podría convencerlo.

Quien razone pensando que la ciudadanía espera a cualquier partido, se equivoca. La ciudadanía observa, compara, milita o se asocia; no espera, elige.

No ayuda sustituir el diagnóstico por el optimismo declarado. Quien aspire a liderar de manera competente no puede dejar de analizar las dificultades; no debe confiar la solución de los problemas al azar o a la esperanza. Identifica por su nombre las causas, distingue los obstáculos de las excusas y propone una estrategia para superarlas, y repite su argumentario de mil maneras, porque de mil maneras se sufren los problemas y de mil maneras construyen mayorías. Trabaja sobre la evidencia, no sobre el deseo. Renunciar a examinar las dificultades no las convierte en posibilidades; es el atajo a otra derrota.