Cuando una organización responde a las preguntas con exhibiciones de lealtad, puede acabar revelando lo que pretende ocultar: una autoridad que se reafirma mientras la participación se desvanece.

En no pocas ocasiones, en las reuniones de dirección de las organizaciones, se dedica más tiempo a discutir quién ha formulado una crítica que a examinar las razones que la provocaron. Basta, muchas veces, un rumor, el eco de un malestar, para que buena parte de las energías se concentren en identificar su procedencia. Se reclama lealtad a la organización y se disparan al aire salvas con las que se pretende apagar ese eco, tratando de contener la crítica a través del besamanos y la reverencia, y lo que en principio era uno de tantos irrelevantes rumores termina copando titulares, convertido en otro maravilloso ejemplo del efecto Streisand.

Una organización puede reconocer a sus militantes el derecho a formular propuestas, convocar las asambleas correspondientes y cumplir escrupulosamente el calendario establecido, mientras comunica determinadas decisiones antes de que concluya ese proceso. La participación conserva entonces todas sus garantías formales, pero queda abierta una contradicción sobre su capacidad efectiva para influir en aquello que todavía debería estar sometido a deliberación. Y cuando esa contradicción se responde invocando la autoridad de los órganos, se termina defendiendo una facultad que nadie había puesto en duda.

El efecto Streisand puede mostrar entonces dos caras: por un lado, está la realidad que se pone de manifiesto con la crítica y se intenta atajar; por otro, la reacción de quienes pretenden contenerla, que acaba revelando tanto o más sobre el funcionamiento de la organización que aquello que originó la controversia. La exhibición de lealtades, la defensa cerrada de los procedimientos cuestionados y el empeño por identificar a quienes han levantado la alfombra desplazan la necesidad de responder a lo expuesto y la ausencia de cualquier contraargumento suma evidencia a lo que se cuestiona y deja sin resolver aquello que motivó la crítica. Por poner un ejemplo, mientras lo que puede llegar a la mesa de dirección es una petición de mayor transparencia, la respuesta puede acabar mostrando hasta qué punto sus dirigentes confunden el interés razonado por una decisión con el cuestionamiento de su autoridad y lo que empieza siendo una petición inocente termina destapando, sin quererlo, el mapa de obediencias.

Los niveles de participación introducen una contradicción todavía más incómoda. Cuando menos de uno de cada cinco integrantes de una organización democrática participa en sus procesos internos, la representatividad de quienes toman las decisiones queda, al menos de manera gruesa, seriamente cuestionada. La validez reglamentaria permanece intacta, pero la distancia entre los órganos de dirección y aquellos a quienes dicen representar difícilmente puede ocultarse detrás de un porcentaje de aprobación. Los que faltan no están ausentes: son quienes ya se marcharon sin darse de baja. Y cuando semejante ausencia, como cualquier eco amenazante, se silencie nuevamente con el aplauso, la soflama y el besamanos, en la pretendida exhibición de fortaleza vuelve a evidenciarse la estructura de adhesiones y obediencias que encuentra en sus propias decisiones la principal razón para celebrarse. En este contexto, mientras órganos se crecen ante las amenazas fantasma, proporcionalmente urnas y asambleas se vacían.