Cuando una organización política empieza a anticipar la pérdida del poder, la escasez puede comenzar a reorganizarla mucho antes de que llegue la derrota.

Contra la imagen que ha quedado en el imaginario popular, cuando el Titanic comenzó a hundirse no existió una orden formal que dijera que los pasajeros de primera clase debían salvarse antes que los demás. No hacía falta. La arquitectura del barco, la distribución de los camarotes, la distinta facilidad para alcanzar las cubiertas superiores y la propia posición que cada pasajero ocupaba dentro de aquella pequeña sociedad flotante, condicionaron las posibilidades de cada cual cuando llegó el momento de buscar sitio en los botes. Mientras una parte importante de la tripulación permanecía cumpliendo sus funciones, quienes se encontraban más cerca de las cubiertas superiores tuvieron mayores posibilidades de abandonar el barco.

Las organizaciones, como el Titanic, tampoco son insumergibles, aunque muchas presuman de ello, y también tienen cubiertas, camarotes y pasillos de servicio; y su propia forma de organizarse puede dejar llegado el momento, mucho antes de cualquier naufragio y sin necesidad de que nadie lo decida expresamente, a unos más cerca que a otros de los botes salvavidas.

Una derrota electoral, para una organización política instalada durante décadas en las instituciones, nunca es solamente la pérdida de unas elecciones; es la posible desaparición de todo un ecosistema profesional crecido alrededor del poder —direcciones, asesorías, gabinetes y puestos de libre designación—, una infraestructura humana que se expande al mismo ritmo que se expande la presencia institucional del partido. Mientras hay poder de sobra, este problema apenas se nota, porque hay sitio para casi todos. Pero basta con que empiece a resultar plausible perderlo para que aparezca una variable que no necesita materializarse del todo para producir efectos: la expectativa de escasez.

Cualquier expectativa tiene una particularidad psicológica y organizativa importante: empieza a condicionar comportamientos y estrategias antes de hacerse realidad. En nuestro caso concreto, no es necesario que desaparezcan los puestos para que quienes dependen directa o indirectamente de ellos comiencen a imaginar un escenario en el que habrá muchos menos lugares disponibles. Y cuando en una organización sus miembros empiezan a anticipar que no habrá sitio para todos, algunos de sus procesos internos pueden adquirir una segunda función sin que nadie lo decida expresamente.

La elección de candidaturas debería responder a una pregunta sencilla: quién representa mejor un proyecto y quién amplía la base social necesaria para ganar; pero cuando la contracción institucional empieza a parecer probable, aparece una segunda pregunta, mucho menos visible: cómo conservar la experiencia y las capacidades acumuladas si finalmente se pierde el poder. Y aunque ambas preguntas son legítimas por separado, la tensión se convierte en conflicto cuando la búsqueda de soluciones para la segunda condiciona en exceso las posibles respuestas a la primera.

En este contexto, en los ámbitos locales, las estrategias de renovación pueden quedar desplazadas por distintas formas de continuidad. Unas con el objetivo de preservar los equilibrios existentes y otras, de reorganizarlos mediante la circulación de cuadros entre diferentes espacios de la organización; y lo que desde fuera puede leerse como una disputa entre renovación y continuismo puede esconder, en realidad, algo diferente: una competencia entre distintas élites por decidir quién administrará la continuidad.

Es aquí donde las listas electorales adquieren una naturaleza ambivalente. Un puesto de salida sigue siendo una responsabilidad política: representar, legislar, gobernar. Pero, a la vez, puede funcionar como garantía de permanencia dentro del sistema institucional, como el espacio donde conservar un capital acumulado durante años que, hay que reconocerlo, fuera del propio ecosistema político pierde buena parte de su valor. Y, como cualquier capital específico de un campo, tiende a desplazarse hacia aquellos lugares donde todavía puede convertirse en posición, representación o influencia.

Robert Michels, sociólogo y politólogo alemán, describió hace más de un siglo este proceso mediante su conocida ley de hierro de la oligarquía: a medida que una organización crece y se hace más compleja, necesita cuadros especializados para administrarla, y esa profesionalización favorece la aparición de una élite que tiende a desarrollar también intereses propios de conservación. No hace falta corrupción, ni conspiración, ni siquiera mala fe. Basta la complejidad organizativa y los incentivos de conservación; si además aparece una amenaza percibida, las dinámicas orientadas a preservar esos intereses pueden intensificarse.

Cuanto mayor es la dependencia de una organización respecto de los recursos que le proporcionan las instituciones, mayor es el coste interno de perderlos. Y cuanto más alto se percibe ese coste, más intensa puede ser la tendencia a centralizar las decisiones, reducir el margen de incertidumbre y refugiarse en lo conocido. Aquí aparece precisamente la paradoja: cuando más necesitaría abrirse a otros sectores sociales, asumir riesgos y ensayar nuevas formas de representación y construcción de mayorías, el miedo a perder la empuja en la dirección contraria. La búsqueda de seguridad tiende entonces a favorecer a quienes ya han acumulado experiencia y capital dentro de la organización, reduce el espacio disponible para perfiles nuevos, aumenta su homogeneidad, refuerza su capacidad para reproducirse a sí misma y debilita, al mismo tiempo, su capacidad para reconectar con la sociedad cuya confianza necesita recuperar.

Lo que es racional para la supervivencia de la élite resulta irracional para la supervivencia electoral de la organización.

No obstante, esto no es una ley ni permite atribuir intenciones a nadie en particular. Es una hipótesis sobre cómo pueden comportarse las organizaciones cuando anticipan una pérdida de poder y, como toda hipótesis, debe poder contrastarse con la realidad. Sus huellas serían relativamente fáciles de reconocer: si, a medida que disminuyen las posiciones disponibles, estas tienden a quedar en manos de personas ya integradas en la estructura y se reduce la entrada de perfiles nuevos, habría razones para pensar que no estamos ante decisiones aisladas, sino ante un mecanismo de autoprotección organizativa. Sería aún más significativo que procesos presentados como renovación terminaran reproduciendo la circulación de los mismos perfiles entre distintos espacios institucionales.

En cualquier partido conviven quienes han acumulado, sobre todo, tiempo —años de reuniones, campañas, trabajo territorial, tareas que rara vez dan visibilidad— con quienes, además de militar, han acumulado también proximidad a los lugares donde se decide. Formalmente, todos comparten la misma condición de militantes. La diferencia solo se hace visible cuando se disputa o empieza a escasear el espacio.

En nuestro caso, cabe hablar solo metafóricamente de militantes de primera, porque tal categoría no existe en ningún estatuto. Pero, igual que en el Titanic algunos camarotes estaban, sencillamente, más cerca de cubierta que otros, tampoco todos los miembros de una organización están a la misma distancia de los botes cuando empieza a escasear el espacio institucional.

Las organizaciones políticas no necesitan conspirar para desarrollar mecanismos de conservación: basta con que aparezca la sensación de escasez y con que quienes mejor conocen sus pasillos sepan ya por dónde se llega antes a cubierta.

El problema no es que una organización quiera sobrevivir a un naufragio: eso es perfectamente legítimo y racional. El problema aparece cuando dedica tanta energía a ordenar la supervivencia interna que deja de preguntarse qué está abriendo la vía de agua y cómo cerrarla.