El poder en las organizaciones no siempre coincide con los cargos, los reglamentos ni los organigramas. Circula a través de dependencias, recompensas, castigos, información y zonas de incertidumbre.

Abramos un paréntesis en el discurrir político de la ciudad. Tras varias semanas hablando de avales, de bloques que se recomponen y de urnas que cuentan menos de lo que aparentan, hoy apetece bajar hasta el sustrato y volver a la teoría del poder en las organizaciones, la gramática oculta bajo todo lo demás.

Cualquier persona a la que llamen a participar en una organización —un partido, una cooperativa, una empresa— debería preguntarse, antes de aceptar el carné, el cargo o firmar el contrato, cómo se reparte en ella el verdadero poder. No por cinismo, sino por higiene intelectual. Quien cree que el poder vive solo en los cargos y los reglamentos tardará poco en descubrir que el organigrama colgado de la pared explica menos de lo que promete.

La psicología de las organizaciones distingue, con una precisión que la política pocas veces concede, entre autoridad y poder. La autoridad es la que otorga el cargo, la posición que describe la frase que acompaña una firma o el nombre en una tarjeta de visita; el poder es la capacidad efectiva de conseguir que las cosas ocurran porque uno lo pide, aunque nadie le haya nombrado para nada.

Un cargo puede conservar intactas sus atribuciones y haber perdido casi toda su capacidad de influencia. Sucede cuando, por ejemplo, la autoridad se queda anclada en el reglamento, pero el poder ya se ha desplazado a otra parte. Del mismo modo, se puede tener poder sin ninguna autoridad formal; por ejemplo, el trabajador veterano cuya aprobación espera la cuadrilla antes de abrir una zanja, aunque el capataz ya haya dado la orden. Confundir ambas cosas puede llevar a disgustos o sustos el día que alguien descubre que el cargo, por sí solo, no obliga a nadie.

De manera general, el poder es la capacidad de una persona, un grupo o un departamento para influir en la conducta, las decisiones o los resultados de otros actores de la organización, incluso cuando existen intereses diferentes o resistencia. No es una propiedad permanente del individuo, sino una relación situada y cambiante. Una persona tiene poder sobre otra en la medida en que esta depende de algún recurso, conocimiento, decisión o reconocimiento que la primera controla.

French y Raven estudiaron y clasificaron hace más de sesenta años distintas bases del poder social aplicadas a las organizaciones; algunas proceden de la posición que ocupa la persona y otras de cualidades o recursos que los demás le reconocen.

Encontraron que, en primer lugar, hay un poder de posición que es el que entrega la propia estructura. Este incluye el poder legítimo, es decir, el derecho reconocido a decidir por ocupar un cargo; el poder de recompensa, la capacidad de repartir aquello que otros desean; y el poder coercitivo, la capacidad de imponer un coste o un castigo.

El poder coercitivo no necesita siempre una sanción explícita. En muchas organizaciones, como las políticas, basta en la mayoría de las ocasiones con administrar la intemperie: dejar de convocar, retirar información, excluir de una fotografía o convertir la discrepancia en invisibilidad. Pero no debemos verlo como patrimonio exclusivo de quien manda. Los militantes de base también pueden ejercerlo cuando utilizan el aval que se niega, el apoyo que se retira o la amenaza de abandonar una candidatura para imponer un coste o modificar una decisión. Tanto en las organizaciones empresariales como en las políticas, el poder también se ejerce desde abajo.

Frente al poder de posición, hay un poder personal que no depende de ningún nombramiento. Lo tiene el experto, quien conoce mejor que nadie el mercado, los estatutos, los procedimientos internos, el territorio o la manera de llegar al mayor número posible de militantes. Su capacidad de influencia nace de una dependencia sencilla; los demás necesitan aquello que sabe. También existe el poder de referencia, que pertenece a quien genera admiración, confianza o identificación. Puede ejercerlo el trabajador veterano cuyo criterio respetan sus compañeros o el dirigente histórico al que la militancia escucha porque su coherencia y su trayectoria le han otorgado prestigio. Es un poder que, a diferencia del cargo o el puesto que se ocupe, no necesita una votación ni un contrato para renovarse. No aparece en el organigrama.

A estas cinco fuentes, Raven añadiría posteriormente el poder informacional, hoy uno de los más decisivos. No hace falta mentir, basta con decidir qué se cuenta, cuándo y a quién. Un dato a tiempo puede abrir una crisis; el mismo dato, retrasado, queda neutralizado. No hace falta secretaría ni cargo alguno para ejercerlo; basta con estar bien situado en el flujo de la información. Cualquiera que haya gestionado unas redes sociales, redactado un acta o preparado un informe sabe de qué estamos hablando.

Todo poder se apoya, en último término, en una relación de dependencia, y esa dependencia rara vez es unilateral. Quien parece subordinado puede conservar recursos decisivos. Una dirección puede ordenar, pero depende de que otros ejecuten, colaboren o no obstruyan. El poder puede ascender, desplazarse horizontalmente y asentarse en lugares que ningún organigrama registra: una red territorial, un grupo informal o una posición estratégica en el flujo de la información.

Y en este contexto surge la dialéctica de control. Ningún grupo domina por completo porque cualquier intento por controlar una situación o un espacio genera adaptación, resistencia y respuesta. La dirección establece normas, pero los miembros aprenden a cumplirlas selectivamente. Se desarrollan reglamentos y aparecen atajos. Se fijan indicadores y la conducta se adapta a aquello que se mide, sin transformar necesariamente la realidad que el indicador pretendía mejorar. Se centraliza una decisión y quienes pierden capacidad formal desarrollan influencia informal.

El control produce obediencia, pero también enseña cómo funciona el propio control y, con ello, cómo negociarlo, sortearlo o resistirlo.

Crozier y Friedberg explicaron que el poder se concentra en las zonas de incertidumbre. Si lo pensamos bien, quien puede resolver lo que otros no controlan adquiere margen de maniobra. En una organización política, esa incertidumbre puede encontrarse en una negociación, una crisis interna, una candidatura, una asamblea imprevisible o una relación territorial delicada. En los momentos estables mandan los reglamentos; en los inciertos mandan quienes saben moverse sin ellos.

De estas dinámicas nace el comportamiento político dentro de las organizaciones. No es una anomalía ni una desviación moral: es consecuencia de intereses diferentes, recursos limitados y decisiones ambiguas. Se forman coaliciones, se buscan aliados, se controla la agenda, se retrasan debates, se construyen relatos y se presentan preferencias particulares como necesidades colectivas. Y así llegamos a que, en determinados procesos democráticos, la forma decisiva de poder no consiste en ganar la votación, sino en determinar previamente qué asuntos y qué alternativas pueden llegar a votarse.

Las organizaciones más hipócritas son aquellas que condenan el poder en abstracto mientras lo administran en privado. Defienden la horizontalidad, pero castigan la discrepancia. Invocan la unidad cuando necesitan obediencia y celebran la pluralidad cuando necesitan adhesiones.

Quien quiera desarrollar una trayectoria en una organización empresarial o política debería aprender pronto que no basta con conocer las normas; hay que conocer las dependencias. No basta con saber quién ocupa cada cargo, sino quién puede premiar, castigar, convencer, bloquear o abrir una puerta. Y tampoco basta con identificar dónde está el poder; es necesario conocer y entender cómo se desplaza, qué incertidumbres lo alimentan y qué resistencias provoca.

Sobre todo, conviene entender que el poder no es únicamente aquello que alguien ejerce sobre nosotros. También es aquello que permitimos, negociamos, disputamos o compartimos.

El organigrama puede estar colgado en la pared y los reglamentos al alcance de todos, pero el mapa verdadero circula por debajo de la mesa y se revela cuando alguien se levanta y la silla deja de obedecerle.